Zarządzanie efektywnością firm usługowych stało się przedmiotem zainteresowania
wraz przejściem od gospodarki industrialnej do gospodarki opartej na usługach. Autorzy,
świadomi różnic między procesami zachodzącymi w działalności usługowej i
produkcyjnej, przedstawiają rozszerzoną koncepcję strategicznej karty wyników,
koncentrującą się na potrzebach organizacji usługowych. Wyjaśniają w jaki sposób
połączyć zarządzanie procesami i pomiar efektywności w jeden spójny system.
Publikacja prezentuje praktyczną koncepcję, którą można wykorzystać
do zaprojektowania systemu pomiaru efektywności oraz wdrożenia strategicznej karty
wyników w przedsiębiorstwie usługowym. Ułatwieniem jej zastosowania są liczne
przykłady najlepszych praktyk pochodzących z wiodących przedsiębiorstw z USA.
Rajesh K. Tyagi
Wykłada w szkole biznesu HEC w Montrealu. Prowadzi badania i doradztwo m.in. w
zakresie projektowania łańcucha dostaw usług, zarządzania wydajnością
przedsiębiorstwa, tworzenia wskaźników wydajności dla działalności usługowej i
adaptacji metody Six Sigma w sektorze usług.
Praveen Gupta
Prezes Accelper Consulting. Wykłada w Instytucie Technologii w Illinois oraz na
Wydziałach Zarządzania i IT na Uniwersytecie DePoul. Opracował biznesową kartę
wyników Six Sigma, pioniersko wdrożył koncepcję Six Sigma w Motoroli.
Spis treści:
Podziękowania
Przedmowa - Paul Harmon
Przedmowa - Dean Spitzer
Wstęp
CZĘŚĆ I. Zrozumienie specyfiki pomiaru wyników działalności firm w
sektorze usług
ROZDZIAŁ 1. Zarządzanie efektywnością i karty wyników
1.1. Komponenty procesów biznesowych w sektorze usługowym
1.2. Wyzwania w zakresie pomiaru wyników efektywności w sektorze usługowym
1.3. Zrównoważona karta wyników
1.4. Ewolucja pomiaru efektywności
1.5. Karta wyników dla usług
1.6. Określenie mierników karty wyników dla usług
1.7. Podsumowanie
ROZDZIAŁ 2. Wyzwania związane z pomiarem wyników działalności w sektorze
usługowym
2.1. Przykłady systemów pomiaru efektywności i ich wady
2.2. Pomiar wyników działalności w sektorze usług
2.2.1. Usługa jako proces oraz jako przeżycie (doświadczenie)
2.2.2. Strategiczne spojrzenie na usługi
2.3. Wyzwania w zakresie pomiaru wyników działalności w sektorze usługowym
2.4. Najważniejsze wyzwania
2.4.1. Zmienność wprowadzana przez klienta
2.4.2. Zapasy i systemy dostawy w działalności usługowej
2.4.3. Wyzwania w zakresie gwarancji usług i odzyskiwania zaufania klienta
2.5. Analiza przypadków pomiaru efektywności w sektorze usługowym
2.6. Podsumowanie
ROZDZIAŁ 3. Six Sigma dla usług
3.1. Six Sigma i usługi
3.2. Przegląd metodologii Six Sigma
3.2.1. Definiowanie i rozwój
3.2.2. Pomiar
3.2.3. Analiza i innowacje
3.2.4. Osadzenie
3.3. Projektowanie dla Six Sigma dla usług
3.3.1. Definiowanie i pomiar
3.3.2. Analiza
3.3.3. Projektowanie i optymalizacja
3.4. Model projektowania usmg na podstawie aksjomatów
3.5. Wykorzystanie aksjomatów w projektowaniu usług
3.6. Wdrożenie Six Sigma w firmie usługowej
3.7. Udoskonalenie Six Sigma
3.8. Podsumowanie
ROZDZIAŁ 4. Zarządzanie wynikami działalności firmy w sektorze usług
4.1. Wyzwania w zakresie zarządzania wynikami działalności firmy usługowej
4.2. Analiza porównawcza systemów pomiaru efektywności
4.2.1. Zrównoważona karta wyników
4.2.2. Pryzmat wyników działalności
4.2.3. Biznesowa karta wyników Six Sigma
4.3. Karty wyników a programy jakości
4.3.1. Model EFQM
4.3.2. Nagroda im. Malcolma Baldrige\'a
4.3.3. Modele dojrzałości CMM
4.3.4. Inne modele
4.4. Rozwój zarządzania wynikami działalności firmy usługowej
4.5. Podsumowanie
CZĘŚĆ II. Omówienie karty wyników dla przedsiębiorstw usługowych (Service
Scorecard)
ROZDZIAŁ 5. Charakterystyka karty wyników dla usług
5.1. Elementy działalności opartej na usługach
5.2. Logiczne podstawy karty wyników dla firm usługowych
5.3. Korzyści i wyzwania związane ze stosowaniem karty wyników dla usług
5.4. Rezultaty stosowania karty wyników dla usług
5.5. Projektowanie karty wyników dla firm usługowych
5.6. GLACIER
5.6.1. Wzrost
5.6.2. Przywództwo
5.6.3. Przyspieszenie
5.6.4. Współpraca
5.6.5. Innowacja
5.6.6. Wykonanie
5.6.7. Zatrzymanie
5.7. Indeks efektywności firmy usługowej (SPIn)
5.8. Podsumowanie
ROZDZIAŁ 6. Projektowanie karty wyników dla usług
6.1. Empiryczne badanie spójności mierników
6.2. Równowaga między innowacją a ciągfym usprawnianiem
6.3. Analiza wymogów dla systemów pomiaru efektywności
6.4. Systemy pomiaru efektywności firm w sektorze ustug
6.5. Model ServQual
6.6. Model łańcucha zysków w usługach
6.7. Model usługi
6.8. Inne modele usług
6.9. Elementy karty wyników dla usług
6.10. Podsumowanie
ROZDZIAŁ 7. Przywództwo i przyspieszenie
7.1. Przywództwo
7.2. Przywództwo transformacyjne i transakcyjne
7.3. Mierniki przywództwa
7.3.1. Wdrożenie mierników osiągnięć dla liderów
7.4. Przyspieszenie
7.4.1. Mierniki przyspieszenia
7.4.2. Wdrażanie mierników przyspieszenia
7.5. Podsumowanie
ROZDZIAŁ 8. Współpraca
8.1. Determinanty współpracy
8.2. Mierniki współpracy
8.3. Współpraca i karta wyników dla usług
8.4. Kroki ku udanej współpracy
8.5. Studia przypadków
8.5.1. Centrum obsługi telefonicznej (cali center)
8.5.2. Starbucks
8.5.3. Outsourcing procesów wymagających specjalistycznej wiedzy i doświadczenia
8.6. Podsumowanie
ROZDZIAŁ 9. Innowacja i wykonanie
9.1. Zaangażowanie pracownikowi innowacja
9.2. Innowacja inicjowana przez pracowników
9.2.1. Model rozwoju kapitału ludzkiego firmy Accenture
9.2.2. Ekonomiczna wartość dodana kapitału ludzkiego
9.2.3. Model zwrotu z inwestycji
9.3. Mierniki innowacji
9.3.1. IBM
9.3.2. Verizon
9.4. Wykonanie
9.5. Wdrożenie mierników wykonania
9.5.1. Blueprinting usług
9.5.2. Odzyskanie zaufania klienta
9.5.3. Prawo Little\'a
9.5.4. Six Sigma dla usług
9.5.5. Outsourcing jako strategia biznesowa
9.6. Wykonanie w karcie wyników dla usług
9.6.1. Hotel Ritz-Carlton
9.6.2. Cali center
9.6.3. Banki i ubezpieczenia
9.6.4. IKEA
9.7. Podsumowanie
9.8. Pięć kroków metodologii Six Sigma dla usług
ROZDZIAŁ 10. Zatrzymanie i wzrost
10.1. Rozwiązania dla klienta i utrzymanie klienta
10.2. Mierniki zatrzymania klientów
10.2.1. Satysfakcja klienta
10.2.2. Wskaźnik promotorów netto
10.2.3. Kapitał klienta i model wartości życia klienta
10.3. Wdrożenie mierników zatrzymania klientów
10.3.1. Wachovia Corporation
10.3.2. Sprint
10.3.3. British Airways
10.4. Wzrost
10.5. Zarządzanie pomysłami i innowacja w usługach
10.6. Wdrażanie elementu wzrostu w karcie wyników dla usług
10.6.1. Firma Progressive
10.6.2. American Airlines
10.7. Podsumowanie
CZĘŚĆ III. Karta wyników dla usług w praktyce
ROZDZIAŁ 11. Wdrożenie karty wyników dla usług
11.1. Metoda wdrożenia karty wyników dla usług
11.2. Zobowiązanie do realizacji fundamentalnej strategii stałego, zyskownego wzrostu
11.3. Zarządzanie procesami usługowymi przy wykorzystaniu modelu 4P
11.4. Zrozumienie przez kierownictwo funkcjonowania karty wyników dla usług i jej
elementów
11.5. Wsparcie przez ścisłe kierownictwo karty wyników dla usług
11.6. Spójność strategiczna i organizacyjna
11.7. Planowanie uwzględniające kartę wyników dla usług
11.7.1. Przygotowania do wdrożenia karty wyników dla usług
11.7.2. Określenie mierników karty wyników dla usług
11.7.3. Gromadzenie informacji
11.7.4. Określenie wartości docelowych dla każdego z mierników
11.7.5. Wykorzystanie technologii
11.7.6. Szkolenie z zakresu stosowania karty wyników dla usług
11.7.7. Weryfikacja i dostosowanie pomiarów
11.7.8. Instytucjonalizowanie karty wyników dla usług
11.7.9. Odświeżenie systemu i wzbudzanie zaangażowania pracowników
11.8. Podsumowanie
ROZDZIAŁ 12. Integracja karty wyników dla usług i inicjatywy udoskonaleń
12.1. Inicjatywy w zakresie poprawy wyników działalności
12.1.1. ISO 9001-system zarządzania jakością
12.2. Model 4P dla osiągnięcia doskonałości procesów
12.3. Odchudzanie firm kluczem do doskonałości procesów
12.4. Six Sigma w doskonaleniu procesów
12.5. Innowacja w usługach dla nowych rozwiązań
12.6. Wykorzystanie karty wyników dla usług do uzyskania synergii inicjatyw w zakresie
innowacji
12.7. Podsumowanie
ROZDZIAŁ 13. Zatwierdzenie karty wyników dla usług
13.1. Doświadczenia ze stosowaniem biznesowej karty wyników Six Sigma
13.2. Konferencja Research Roundtable on Service Measurement (Boston)
13.3. Zatwierdzenie poszczególnych elementów karty wyników dla usług
13.3.1. Przywództwo a wyniki działalności
13.3.2. Wpływ przyspieszenia rozwoju i wykonania na wyniki działalności
13.3.3. Współpraca a efektywność firmy
13.3.4. Innowacja a efektywność firmy
13.3.5. Zatrzymanie klienta a efektywność firmy
13.3.6. Wzrost i wyniki działalności firmy
13.4. Zatwierdzanie zbliżonych metodologii i metod
13.4.1. Zatwierdzenie amerykańskiej nagrody jakości im. Malcolma Baldrige\'a
13.4.2. ACSI a efektywność firmy
13.4.3. Łańcuch zysków w usługach a wyniki działalności
13.4.4. Metoda ServQual a efektywność firmy
13.4.5. Zrównoważona karta wyników a efektywność firmy
13.4.6. Europejska Fundacja Zarządzania Jakością a wyniki działalności
13.4.7. Model dojrzałości organizacyjnej CMMI dla firm informatycznych a efektywność
firmy
13.5. Plan zatwierdzania karty wyników dla usług
13.5.1. Agenda rygorystycznej weryfikacji zintegrowanej karty wyników dla usług
13.6. Podsumowanie
ROZDZIAŁ 14. Najlepsze praktyki
14.1. Wzrost
14.1.1. International Business Machines (IBM)
14.1.2. eBay
14.2. Przywództwo
14.2.1. Q Interactive
14.2.2. Southwest Airlines
14.3. Przyspieszenie
14.3.1. Infosys Technologies
14.3.2. American Express
14.4. Współpraca
14.4.1. Microsoft
14.4.2. Wal-Mart
14.5. Innowacja
14.5.1. Starbucks
14.5.2. Federal Express (FedEx)
14.6. Wykonanie
14.6.1. Walt Disney
14.6.2. Singapore Airlines
14.7. Zatrzymanie
14.7.1. Nordstrom
14.7.2. Ritz-Carlton
14.8. Podsumowanie
Uwagi końcowe.
Bibliografia
O Autorach
Indeks
264 strony, oprawa miękka
